8-3 工期索赔及管理

8-3 工期索赔及管理晒出我的作文

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简介:Southeast8-3 工期索赔及管理 University, Nanjing ,China
索赔定义和特征
索赔案例分析
费用索赔及管理
工期索赔及管理
8-3 工期索赔及管理索赔文件和程序
工期索赔及管理
问题 11 工期延误的合同一般规定
(1)关于误期损害赔偿的合同规定
如果由于承包人自身原因未能在8-3 工期索赔及管理原定的或工程师同意延
长的合同工期内竣工时,承包人则应承担误期损害赔偿
费, 这是施工合同赋予业主的正当权利。具体内容主要有
两点:
? 如果承包人没有在合同规定的工期内或按合同有关条款
重新确定的延长期限内完成工程时8-3 工期索赔及管理,工程师将签署一个
承包人延期的证明文件。
? 根据此证明文件,承包人应承担违约责任,并向业主赔
偿合同规定的延期损失。业主可从他自己掌握的已属于
或应属于承包人的款项中扣除该项赔偿费,且这种扣款
或支付,不应解除承包人对完成此项工程的责任或合同
规定的承包人的其他责任与义务。
(2)承包商要求延长工期
如果由于非承包人自身原因造成工程延期,
在土木工程合同和房屋建造合同中,通常都
规定承包人有权向业主提出工期延长的索赔
要求,如果能证实因此造成了额外的损失或
开支,承包人还可以要求经济赔偿,这是施
工合同赋予承包人要求延长工期的正当权利。
承包人要求延长工期的目的
? 根据合同条款规定,免去或推卸自己承担
误期损害赔偿费的责任。
? 确定新的工程竣工日期及其相应保修期。
? 确定与工期延长有关的赔偿费用,如由于
工期延长而产生的人工费、材料费、机械
费、分包费、现场管理费、总部管理费、
利息、利润等额外费用。
2 工程延误的分类和设别
按工程延误原因划分
? 因业主及工程师原因引起的延误
? 因承包商原因引起的延误
? 不可控制因素导致的延误
按工程延误的可能结果划分
? 可索赔延误
? 不可索赔延误
按延误发生的时间分布划分
? 关键线路延误
? 非关键线路延误
按延误事件之间的时间关联性划分
? 单一延误
? 共同延误
? 交叉延误
3 工程延误的一般处理原则
工程延期影响因素可归纳两大类:
? 合同双方均无过错的原因或因素而引起的延误,
主要指不可抗力事件和恶劣气候条件等;
? 由于业主或工程师原因造成的延误。
根据工程惯例对第一类原因造成的工程延误,承包商只
能要求延长工期,很难或不能要求业主赔偿损失。
对于第二类原因
? 假如业主的延误已影响了关键线路上的工作,承包商
既可要求延长工期,又可要求相应的费用赔偿。
? 如果业主的延误仅影响非关键线路上的工作,且延误
后的工作仍属非关键线路,而承包商能证明因此引起
的损失或开支,如劳动窝工、机械停滞费用等,则承
包商不能要求延长工期,但完全有可能要求费用赔偿。
4 共同和交叉延误的处理原则
? 在初始延误是由承包商原因造成的情况下,随之产生的任
何非承包商原因的延误都不会对最初的延误性质产生任何
影响,直到承包商的延误缘由和影响已不复存在。
? 如果在承包商的初始延误已解除后,业主原因的延误或双
方不可控制因素造成的延误依然在起作用,那么承包商可
以对超出部分的时间进行索赔。
? 如果初始延误是由于业主或工程师原因引起的,其后由承
包商造成的延误将不会使业主摆脱(尽管有时或许可以减
轻)其责任。
? 如果初始延误是由双方不会控制因素引起的,那么在该延
误时间内,承包商只可索赔工期,而不能索赔费用 。
4 共同和交叉延误的处理原则
示例(4)
工期索赔价值=(A—C)之间的时间
费用索赔值=(B—C)之间的时间×损失额/天
承包商
设备故障
业主交付
图纸延误
不可抗力
A B
C
5 工期索赔的分析流程
原因分析
网络计划分析
业主责任分析
索赔结果分析
6 工期索赔方法
? 网络分析法
? 比例类推法
按工程量进行比例类推
按造价进行比例类推
? 直接法
网络分析法
承包人提出工期索赔,必须确定干扰事件对工期的
影响值,即工期索赔值。工期索赔分析基本思路是:假
设工程一直按原网络计划确定的施工顺序和时间施工,
当一个或一些干扰事件发生后,使网络中的某个或某些
活动受到干扰而延长施工持续时间。将这些活动受干扰
后新的持续时间代入网络中,重新进行网络分析和计算,
即会得到一个新工期。新工期与原工期之... 更多>> 简介:Southeast University, Nanjing ,China
索赔定义和特征
索赔案例分析
费用索赔及管理
工期索赔及管理
索赔文件和程序
费用索赔及管理
问题 11 费用索赔含义及特点
费用索赔的含义:费用索赔是指承
包人在非自身因素影响下而遭受经济损
失时向业主提出补偿其额外费用损失的
要求。因此费用索赔应是承包人根据合
同条款的有关规定,向业主索取的合同
价款以外的费用。索赔费用不应被视为
承包人的意外收入,也不应被视为业主
的不必要开支。实际上,索赔费用的存
在是由于建立合同时还无法确定的某些
应由业主承担的风险因素导致的结果,
承包人提出费用索赔是一种正常现象和
合情合理的行为。费用索赔是工程索赔
的重要组成部分,是承包人进行索赔的
主要目标。
费用索赔特点? 费用索赔的成功与否及其大小事关承包人的
盈亏,也影响业主工程项目的建设成本,因
而费用索赔常常是最困难、也是双方分歧最
大的索赔。? 索赔费用的计算比索赔资格或权利的确认更
为复杂。索赔费用的计算没有统一、合同双
方共同认可的计算方法,因此索赔费用的确
定及认可是费用索赔中一项困难的工作。? 在工程实践中,常常是许多干扰事件交织在
一起,承包人成本的增加或工期延长的发生
时间及其原因也常常相互交织在一起,很难
清楚、准确地划分开,尤其是对于一揽子综
合索赔。
费用索赔的原因
业主违约索赔
工程变更
业主拖延支付工程款或预付款
工程加速
业主或工程师造成可补偿费用的延误
工程中断或终止
工程量增加(不含业主失误)
业主指定分包商违约
合同缺陷
国家政策及法律、法令变更等
2 费用索赔的原因
可索赔费用的分类
按可索赔费用的性质划分
? 额外工作索赔
? 损失索赔
按可索赔费用的构成划分
? 直接费
? 间接费
按照工程惯例,承包商的索赔准备费用、
索赔金额在索赔处理期间的利息、仲裁
费用、诉讼费用等是不能索赔的,因而
不应将这些费用包含在索赔费用中。
3 常见索赔事件的费用构成
索赔
事件
可能的
费用项目
说 明




1.人工费增加 包括工资上涨、现场停工、窝工、
生产效率降低,不合理使用劳动
力等损失
2.材料费增加 因工期延长引起的材料价格上涨
3.机械设备费 设备因延期引起的折旧费、保养
费、进出场费或租赁费等
4.现场管理费增加 包括现场管理人员的工资、津贴
等,现场办公设施,现场日常管
理费支出,交通费等
5.因工期延长的通货
膨胀使工程成本增加
6.相应保险费、保函
费增中
7.分包商索赔
8.总部管理费分摊
9.推迟支付引起的兑
换率损失
索赔
事件
可能的
费用项目
说 明




1.人工费增加 因业主指令工程加速造成增
加劳动力投入,不经济地使
用劳动力,生产效率降低等
2.材料费增加 不经济地使用材料,材料提
前交货的费用补偿,材料运
输费增加
3.机械设备费 增加机械投入,不经济地使
用机械
4.因加速增加
现场管理费
也应扣除因工期缩短减少的
现场管理费
5.资金成本增

费用增加和支出提前引起负
现金流量所支付的利息
5 基本索赔费用的计算方法 :人工费
人工费
C(L)=CL1+CL2+CL3
其中,C(L)为索赔的人工费,CL1为
人工单价上涨引起的增加费用,CL2
为人工工时增加引起的费用,CL3为
劳动生产率降低引起的人工损失费用。
承包商可以提出人工费索赔的情况
? 因业主增加额外工程,或因业主或工程
师原因造成工程延误,导致承包商人工
单价的上涨和工作时间的延长。
? 工程所在国法律、法规、政策等变化而
导致承包商人工费用方面的额外增加,
如提高当地雇佣工人的工资标准、福利
待遇或增加保险费用等。
? 若由于业主或工程师原因造成的延误或
对工程的不合理干扰打乱了承包商的施
工计划,致使承包商劳动生产率降低,
导致人工工时增加的损失,承包商有权
向业主提出生产率降低损失的索赔。
5 基本索赔费用的计算方法 :材料费
材料费
C(M)=CM1+CM2
其中,C(M)为可索赔的材料费,
CM1为材料用量增加费,CM2为
材料单价上涨导致的材料费增加。
? 由于业主或工程师要求追加额外工作、变更
工作性质、改变施工方法等,造成承包商的
材料耗用量增加,包括使用数量的增加和材
料品种或种类... 更多>> 简介:Southeast University, Nanjing ,China
索赔定义和特征
索赔案例分析
费用索赔及管理
工期索赔及管理
索赔文件和程序
索赔案例分析
案例1: 工期索赔的网络分析法
项目背景:
某工程项目的进度计划如图1所示,总工期
为T1=32周。在实施过程中发生了4项延误:
节点②→④由原来的6周延至7周,
节点③→⑤由原来的4周延至5周,
节点④→⑥由原来的5周延至9周,
节点⑥→⑦经赶工后由原来的3周缩短为2周。
其中②→④延误是因承包人自身原因造成的,
其余均由非承包人责任造成。 图1 某项目分部工程计划网络图
工期延误计算:
将延误后新的持续时间代入原网络计划,
即得到工程实际网络图,见图2。
比较图1和图2,可发现总工期为T2=34周,
比原计划延误了2周,承包人责任造成的延误
(l周)不在关键线路上
工期索赔值T=T2-T1=34-32=2周
因此承包人可向业主要求2周的工期延长。
图2 工程实际网络图
案例1: 工期索赔的网络分析法
问题 1案例2:费用索赔的计算和审核
项目背景:某国际承包工程是由一条公路和
跨越公路的人行天桥构成。合同总价为400万
美元,合同工期为20个月。施工过程中由于图
纸出现错误,工程师指示一部分工程暂停1.5
月,承包人只能等待图纸修改后再继续施工。
后来又由于原有的高压线需等待电力部门迁移
后才能施工,造成工程延误2个月。另外又因
增加额外工程12万美元(已得到支付),经工
程师批准延期1.5个月。承包人对此三项延误
除要求延期外,还提出了费用索赔。
3个索赔事件
图纸修改导致延误
高压线迁移导致延误
增加额外工程导致延误
承包商的计算:
因图纸错误的延误,造成三台设备停工损失1.5个月。
承包商认为:设备费应该按台班费计算
汽车吊 45(美元/台班)×2(台班/日)×37(工作日)=3330 美元
空压机 30(美元/台班)×2(台班/日)×37(工作日)=2220 美元
其他辅助设备 10(美元/台班)×2(台班/日)×37(工作日)=740 美元
小计 6290 美元
现场管理费(12%) 754.8 美元
公司管理费分摊(7%) 440.3 美元
利润(5%) 314.5 美元
合计7799.6 美元
甲方工程师审核:
图纸错误造成工程延误,有工程师暂停施工的指令,承包人仅计算受到影响的设备停工
损失(而非全部设备)是正确的。但是,设备停工不能按台班费计算,而应按租赁费或折
旧率计算,故该项费用核减为5200美元。
索赔事件1:图纸修改导致延误
案例2:费用索赔的计算和审核
索赔事件2:高压线迁移导致延误
承包商的算法:
现场管理费增加为: 24000(美元/月)×2月=48000美元
公司管理费和利润: 48000×(7%+5%)=5760美元
合计:53760美元
甲方工程师审核:
工程师认为每月管理费的计算是错误的,不能按总标价计算,应按直接成本计算,即
扣除利润后总价 4000000/(l+5%)=3809524美元
扣除公司管理费后的总成本 3809524/(1+7%)=3560303美元
扣除现场管理费后的直接成本 3560303/(1+12%)=3178842美元
每月现场管理费: 3178842×12%/20(月)=19073美元/月
两个月延误损失现场管理费: 19073×2=38146美元
案例2:费用索赔的计算和审核
索赔事件3:增加额外工程导致延误
承包商算法:
新增额外工程使得工期延长1.5个月,要求补偿现场管理费
现场管理费增加: 24000(美元/月)×1.5月=36000美元
工程师审核:虽然是在批准延期的1.5个月内完成,但新增工程量与原合同中
应完成工程量和工期相比应为0.6个月,即(12万/400万)×20月=0.6月
即新增额外工程与原合同相比应在0.6个月内即可完成。而新增工程量12万已按
工程量表中的单价付款,按标书的计算方法,这个单价中已包括了现场管理费、
公司管理费和利润,亦即0.6个月中的上述三项费用已经支付给承包人。因此,
承包人只能获得其余0.9个月的附加费用,即:
每月现场管理费 19073美元/月
现场管理费补偿 0.9×19073=17165.7 美元
公司管理费补偿 17165.7×7%=1201.6美元
利润 (17165.7+1201.6)×5%=918.4美元
合计19285.7美元
案例2:费用索赔的计算和审核
费用索赔值的计算比较
两者相差:36%
案例2:费用索赔的计算和审核
Southeast University, Nanjing ,China 更多>> 简介:讲座标题:设计-采购-施工(EPC)
项目合同管理

东南大学·土木工程学院
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
提纲:
1、EPC简介
2、EPC流程介绍
3、EPC的合同管理要点
4、EPC案例介绍
5、小结
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
1.1 基本概念
EPC即设计-采购-建造(Engineering-
Procurement-Construction)模式,在我
国又称之为“工程总承包”模式。
该模式于20世纪80年代首先在美国出现,
得到了那些希望尽早确定投资总额和建设
周期(尽管合同价格可能较高)的业主的青
睐,在国内外工程承包市场中的应用逐渐
扩大。

1、EPC简介
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
EPC模式中,Engineering不仅包括具体
的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的
总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划
和具体工作。
在EPC模式下,业主只要大致说明一下投
资意图和要求,其余工作均由EPC承包单位来完成;
业主不聘请监理工程师来管理工程,而是自己或
委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、
自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一
般采用总价合同。 而在实践中,EPC模式具体又
可进一步细分为三种具体实施方式。

1、EPC简介
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
1、EPC简介
设计、采购、施工总承包(EPC):总承包商同时
承担设计、采购、施工全过程。业主只与总承包
商有合同关系。
1.2 合同结构
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
1、EPC简介
设计、采购、施工管理总承包(EPCM):EPCM总
承包商与业主签订合同,负责工程项目的设计和
采购,并负责施工管理。
1.2 合同结构
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
1、EPC简介
设计、采购和施工咨询总承包(EPCA):EPCA总
承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶
段向业主和施工承包商提供咨询服务。
1.2 合同结构
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
1、EPC简介
1.3 EPC模式的优缺点
优势 劣势


1)能较好地将工艺设计与设备
采购及安装紧密结合,有利于
项目综合效益提升
2)业主的投资成本在早期即可
得到保证
3)工期固定且工期短
4)承包商是向业主负责的唯一
责任方,责任明确,减少了争
端和索赔
5)管理简便,缩短了沟通渠道
6)业主风险较小
1)合同价格高
2)对承包商的依赖度高
3)对设计控制强度减弱
4)工程设计可能会受到
分包商的利益影响,减
少了设计的独立性和创
造性
5)评标难度大
6)EPC承包商较少,竞
争减弱
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
1、EPC简介
优势 劣势



1)利润高
2)压缩成本,缩短工期
空间大
3)能充分发挥设计在建
设工程中的主导作用,有
利于整体方案优化
4)有利于提高承包商的
设计、采购、施工的综合
能力
1)承包商承担了绝大部
分风险
2)对承包商的技术、管
理、经验的要求很高
3)索赔难度大
4)投标成本高
5)承包商需要直接控制
和协调的对象增多,对项
目管理水平要求高
1.3 EPC模式的优缺点
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
1、EPC简介
优势 劣势




1)合同界面简单,权责
明确,利与协调
2)设计采购施工一体化,
实施效率高
3)采用固定总价合同,
有利于业主成本控制,有
利于业主提前明确工程总
造价
4)缩短合同总工期,可
使工程提前投入使用
1)承包商承担较大风险,
因而合同价也较高
2)需要承包商有较强的
合同管理能力
3)招标时设计深度还很
浅,很难准确定义工作范
围,容易产生合同争议
4)招投标成本较高
1.3 EPC模式的优缺点
东南大学·土木工程学院
设计-采购-施工(EPC)项目合同管理
1、EPC简介
1.4 EPC模式的适用条件






1)如果投标人没有足够的时间或资料,以仔细研
究和核查业主要求,或进行他们的设计、风险评估
(风险过大)
2)如果建设内容涉及相当数量的地下工程,或投
标人未能调查的区域内的... 更多>>

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